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xx国有集团企业”十四五“规划保障举措

1、加强党的领导

坚持党建引领企业发展方向。要以企业提质增效和保值增值为目标以政治建设为统领，把党的领导贯穿于公司经营管理活动之中，把党组织纳入国有企业治理体系和各项管理制度机制之中，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，确保中央政令、党的路线方针在国有企业运行中贯彻落实，引领国有企业始终坚持社会主义发展方向。

坚持党建服务企业中心工作。坚持“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”工作思路，坚持党建品牌建设与企业发展战略相结合，将政治建设相关制度纳入公司制度体系，融入项目深度管控及信息、科技、人才队伍建设，使党建品牌真正融入中心工作，久久为功，持续发力，蹄疾步稳地推进公司治理体系和治理能力向着更高质量和效率发展。

坚持党建促进企业提质增效。坚持党的领导与公司治理、中心工作、企业发展有机融合，肩负起国有企业改革发展的历史使命和重要责任，发挥好强“根”铸“魂”、凝聚人心，汇聚起新时代国有企业改革发展的强大思想合力，把初心、使命转化为党员干部锐意进取、开拓创新的精气神和埋头苦干、真抓实干的自觉行动，不断提高党组织的领导力和党建作用，提高员工的积极性和创造性，为企业创造的更高的价值，不断地实现提质增效的目标。

2、创新体制机制

以构建现代企业制度为目标，规范国有企业出资人的职责权限，将党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序并进一步夯实，健全和完善以董事会、监事会和经理层为核心的公司治理结构，形成“四会一层”的治理结构，提高决策的科学化、民主化水平。

在试点混改企业成功经验的基础上，充分发挥市场机制作用，以产品经营业务为主要领域，分层分类积极、有序、稳妥推进具备条件的企业、业务实施混改。坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，成熟一个推进一个，深度推进企业的活力释放。对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员及业务骨干等探索建立持股机制。

基于集团业务定位，推进分类管理与考核，对于非经营性单元更注重经济指标之外的考核，如科技创新、技术成果转化率、人才队伍建设等；对于经营性单元应以利润为导向，注重经济指标考核，对混改企业要加强对经营业绩指标考核，尤其是国有资产保值增值和市场竞争能力。

在集团本部经理层及试点企业完成职业经理人改革基础上，以资产经营业务为主要领域，持续推进、分户实施各企业的职业化改革，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，合理增加市场化选聘比例探索完善结果导向的“薪酬差异化、激励精准化、权益分享化”的薪酬分配机制。

建立健全组织绩效和个人绩效机制，突出强调国资价值的提升和股东权益的兑现，以ROE为绩效考核基准、以经营活动现金净流量为绩效兑现基础，构建“1+N”绩效考核体系，形成各级绩效目标，不断强化考核的科学性、针对性和有效性，实现股东、经营层以及员工“共享发展”。

3、搭建科技创新体系

集团上下要扎实践行创新驱动发展战略，进一步完善科技创新体系，打造更具包容性、协同性、激励性、资本性的研发环境和创新生态；集团应重新对xx研究院进行定位，打造成为集团高精尖产业科技创新平台，搭建“以xx研究院为龙头、以xx、xx等企业为主体，以科技孵化器、众创空间及博士后工作站为补充”的开放共享的科技创新体系，实现“产研互动”、“产融合作”。

集团层面要发挥资源统筹和方向引领作用；xx研究院要发挥科技创新平台作用，立足高精尖产业布局，加强行业前沿关键共性技术研究：xx孵化器要发挥孵化培育平台作用，加强新技术新产业的培育和输送；以xx、xx公司为代表的各企业要立足新产品产业化及优化升级，强化技术创新。

强化对人才、技术的合作和引进。联合高校、科研单位科技力量，建立面向行业、开放式、具有国际先进水平的行业技术开发基地，提高企业对行业共性、关键、前沿性技术的开发能力；吸引高层次人才带成果、带技术进入企业，成为学科带头人，并创造良好条件，加快高新技术成果在企业的转化。

加快建立完善市场化科技创新激励机制。深化分配制度改革，建立科技创新的考核机制，强化激励机制。允许知识产权、技术专利等生产要素参与分配，充分体现科技人员的劳动价值，激励他们创造更多的创新成果；调整企业内部分配结构，使企业技术骨干的收入与市场接轨；实行新产品销售利润提成办法，把新产品开发与效益直接挂钩，对在推进企业科技创新做出重大贡献的科技人员，可连续三年从新产品利润中以不低于x%的比例予以奖励。

不断强化对科技创新的支持和投入，强化对科技成果的转化和产出。完善xx研究院与各企业之间的研发成果转化机制，鼓励与集团内、外企业间的协同创新，大力发挥资本在科技创新方面的驱动作用，力争到十四五末实现科研成果大规模产业化转化数量及新品产出占装备制造业年营业收入的比重均有较大幅度提升。

4、完善投融资管理体系

立足于集团“十四五”规划顶层设计目标，通过“存量加增量”

模式实现集团业务规模目标，通过投资拉动业务规模增长，在关键项目上加大投资力度，优化投资结构和资源配置，最终实现主业归核，做强做大高端装备制造业务。

搭建“集团+所属企业”的两级投资体系。集团将更加关注“规模化”产业并购，二级企业将更加注重“领先”技术与产品合资与并购；立足于推进规模化核心业务并购与上市企业并购，强化核心主业的市场占有率及影响力；立足于产业相关协同原则发挥多形态资本作用，参控结合，实现增量培育；立足于行业领先开展并购，国内、国外两个市场均可展开。更加注重围绕不同行业及领域的投资策略制定，更加注重投资模型完善，强化投资体系建设。

集团上下要创新模式、协同推进、多方联动，加强投资在投前、投中、投后整体生命周期的监控管理；加强与市国资委就增量并购的沟通与协同，获得更多产业发展的理解与支持。

加速构建资本运营体系，保障业务发展的资源需求。继续推进“现金池”的建设，聚合沉淀资金、保持合理杠杆率；尝试与商业银行、证券公司、基金公司等金融机构的合作，通过发行债券、融资租赁、产业基金、资产证券化等方式为重点项目筹集资金，紧扣投资计划，确保投资项目顺利完成。

5、强化人才支撑

“十四五”期间，集团将继续坚持“发展依靠员工、发展为了员工”的根本宗旨，坚持“控总量、调结构、提质量”的总体要求，推进以下几方面的重点工作：

控制人员总量，提高人力资源效率。为了进一步支撑集团产业调整，坚持精干高效的用工原则，将人才总量控制在合理水平，不断盘活集团人力资源存量，提高人力资源效能。力争“十四五”末，全员人数得到有效控制，实现人均营业收入年度复合增长率x%，人均利润年度复核增长率xx%，有效提升人力资源的投入产出效率。

优化人员结构，提升员工专业化水平。以科技创新和市场开拓为核心，以精简高效的管理团队为纽带，打造“哑铃型”人力资源结构；进一步扎实科技创新人才配置，进一步完善市场营销团队组成；选齐配强经营班子为核心的经营管理团队，大力压缩一般性管理人员数量，提高管理效率，降低管理成本；大力弘扬“工匠精神”，提升生产和技能型人才队伍水平，降低一般性生产制造人工占比，解决好退出业务的职工安置问题；积极响应落实国有企业退休人员社会化管理政策，妥善解决企业历史遗留问题。

在遵循人才发展规律的基础上，定期进行人才盘点，建立各类人才库，借助集团信息化平台，建立人才信息数据库；分类分层明确各业态人才评价的核心要素，建立符合不同人才成长规律和实际特点的评价机制；聚焦集团转型升级发展，大胆探索创新人才管理机制，以岗位责任制和目标管理为原则，搭建“责权统一、精简高效”的管理体系，探索建立核心骨干管理人才和专业技术人才的“选用育留”机制；重视吸收和借鉴国内外优秀企业的有益做法和经验，加快构建管理规范、开放包容、运行高效的人才发展管理体系。

构建市场化的薪酬体系，实现薪酬激励导向。形成以岗位价值为基础、以个人能力为核心的“薪随岗变、易岗易薪”的薪酬管理体系。

逐步构建收入及资源向核心人才倾斜的差异化的薪酬激励机制，实现薪酬机制由传统保障型向业绩激励型转变，科学评价不同岗位员工的贡献，激发广大职工的活力和创新能力；鼓励企业创新人才激励机制，对于市场化程度高、法人治理结构健全的企业可尝试工资总额决定机制的改革。

鼓励企业加大对人才培养的经费投入，按有关规定足额提取和使用职工教育经费，享受教育经费税前扣除限额提高的税收政策；健全完善集团主抓骨干人才、重点领域培训为主线，基层单位按需自主培训为基础，层次鲜明，行之有效，既有分工又充分合作的集团两级培训管控方式；在企业内部建立转岗培训机制，积极应对因企业业务调整导致的人才适应性问题；在企业之间搭建人才共享机制，通过岗位胜任素质和员工素质的对标，实现集团内部人才有序流动，有效提高人才资源利用效率。